Hervé Taboucou
Transformation & Change Manager @Octo Technology
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WORK HISTORY
Transformation & Change Manager @Octo Technology
Paris, FR
Mission principale : Réorganisation stratégique autour de la data et approche produitActions : • Conception et pilotage de roadmaps de transformation digitale• Coaching de managers et CIO advisory• Mise en place d’équipes d’innovation et restructuration de portefeuilles produits• Gouvernance pour réduire le time-to-market: LeSS/SAFe/Kanban/LeanIT • Supervision de groupes de pratiques, • Construction d’équipes et remise “clef en main” à un managerImpacts : • Désilotage, améliorations mesurables des processus (lead time, time-to-market) • Fluidification des relations métiers-IT, • Arbitrage sur budgets et des portfolios produit/features, • Amélioration de l’engagement de collaborateurs-clefsClients: Allianz, AccorHotels, BPCE, CNAM, CACEIS, Colas, Deutsch Telekom, Engie, GIE Sesame Carte Vitale, Novartis, SANOFI
EDUCATION
CIC - Centre International du Coach
Coach professionnel individuel, d’équipe et d'organisation, RNCP I
Université Paris VI
Master 2 (DEA), Linear, convex and discrete optimization, Game Theory, Economic modeling
CNAM Paris
Master 2 (DESS), General Management, Marketing, Quality Management
ABOUT HERVÉ TABOUCOU
Dans beaucoup d’entreprises en croissance, le problème n’est pas l’ambition.C\'est beaucoup plus discret : la décision remonte encore trop souvent au même endroit.Au début cela fonctionne tres bien.Puis l’entreprise grandit. Les sujets se multiplient, les arbitrages deviennent plus politiques, et certaines décisions restent dépendantes du dirigeant.’ ’.La decision personnelle doit progressivement devenir une capacité organisationnelle. ́ ̀ ’.Situations typiques - les arbitrages structurants remontent encore systématiquement au dirigeant- l’équipe de direction existe mais certaines tensions restent difficiles à trancher- l’entree d’investisseurs ou une transmission pose la question de la continuité de la decisionLe sujet n’est plus seulement de définir des priorités : il s’agit d’ ́.L’enjeu : rendre la capacité d’arbitrage stable et transmissible lorsque l’entreprise change d’échelle.Trois seuils de reconnaissance- le dirigeant continue de trancher la majorité des décisions structurantes- les tensions entre logiques légitimes (produit, marché, technologie, finance, industrialisation) remontent régulièrement au sommet- investisseurs, transmission ou changement d’échelle posent la question suivante : l’organisation peut-elle continuer à arbitrer correctement si certaines décisions ne passent plus par le dirigeant?Si vous vous reconnaissez dans ces seuils, je peux vous aider à traiter le problème de decision au niveau de l’organisation, pas seulement au niveau des individus.
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